文章写于2018年12月12日，今天无意在U盘中看到贴出来。
一、为什么要留住研发人才
今年是万华集团二十周年庆，无独有偶，国内互联网公司的标杆-腾讯，在今年11月11日也迎来了二十周年庆。
腾讯的愿景是成为最受人尊重的互联网企业。个人觉得有资格庆祝二十周年的企业，不论腾讯还是万华其实都已经在各自的领域中达成了令人尊重的目标。
今天我以你为骄傲、明天你以我为自豪。现在金慧公司承担起了万华集团在互联网领域受人尊重的目标。
如何在持续经营中达到这一目标？
经济学课本中说：企业经营的目标是追求利润最大化，而利润最大化的方式是市场份额最大化、企业成长速度最大化。
作为创新型企业，达到上述目标的方式是研发出可以卖钱或者可以增加无形、有型资产的产品。而获得产品的方式就是加大研发投入和人才储备。
3%、5%、10%，可以视为公司研发投入占营业收入比例的三个水平。达到3%的水平算是基本要求，一些优秀的企业会超过5%，但是行业龙头企业经常达到10%的水平，并且巨额的研发投入获得的技术创新回报，将引领着行业的发展方向，从而继续保持公司在行业中的领导地位。
金慧公司作为科技创新型企业，若达不到在本地竞争中若达不到以上标准，就无法获得竞争优势。
不同于制造业的劳动力密集，金融业的资本密集，互联网企业是人力资源密集型企业，最基本的生产资料，最优先投入的资源就是人才。
二、什么是研发人才
谁是人才，谁不是人才，没有模型。什么是人才？华为任正飞有句话：我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才！当然这是句玩笑。
百度百科上说：研发人才是指对对现有产品进行研究完善以及对新产品进行开发的专业技术人才。
企业的研发人才与其它岗位的员工相比，其所具有的特点包括：
- 替代成本高。企业的自主创新能力很大一部分依赖于研发人员头脑里的知识、技能和不断创新的能力。这是一种无形的知识资产是企业主无法控制的，并且会随着研发人才的流失而流失。而研发人才也在工作过程中掌握了部分企业技术或者商业秘密。
- 自主创新意识强。与企业的其他员工相比、研发人才的工作具有创造性。他们在研发过程中主要是以脑力劳动为主，没有具体的操作说明书，也没有具体的工作流程。因为他们的工作更倾向于自我引导。
- 更注重专业知识的更新学习。由于知识和技术更新速度不断加快，研发人才的知识和能力面临被淘汰或者贬值的机会就更大。为了保持其人力资本的价值，研发人才会持续的学习相关知识。
- 工作绩效考核难度大，考核的周期长。由于研发人才的劳动成果往往是新产品、新技术，其转化为企业的经济利润需要受制于市场、企业内容、以及客户的方方面面资源状况。例如：新产品技术先进但不能在短时间内保证为企业带来利益。即使是研发出的产品可以为企业带来利益，但利益的核定也受多方面条件的限制。
三、研发人才流失的影响
- 会造成企业技术的流失或者商业机密的泄露。研发人才离开企业后，其所撑握的技术能力、客户资料等很有可能随之流失，其所接触的商业机密也会被泄露。这对其服务的前雇主来说是非常不利的。
- 会增加企业的经营成本。企业人才流失同时也会反映在企业的经营成本上，造成经营成本的上升。如老员工离职后的生产成本损失，以及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新员工需要付出人工成本及招聘成本，从而使得企业的人力资源成本大大提升。
- 会影响企业在职员工的士气。人才流失所带来的消极影响或者间接成本损失还在于，因一部分人才的流失会对同一岗位或者不同岗位相关联在职人员情绪及工作态度产生消极影响。拨出萝卜带出泥，人力资源工作者常说的一句话就体现在，一个员工的离开可能会引起几个甚至更大范围的员工离职。新跳槽员工可以拿到更好的工资，得到更好的福利甚至较好的工作环境，都成为在岗职工的离职的原因。
- 会使竞争对手的竞争能力提高。离职员工大多数会留在本行业，这就不可避免会投向竞争对手的公司。无论何种情况都会增加竞争对手的实力，或者为企业在本行业增加竞争对手的数量。
四、研发人才流失的原因
马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。上面的话乍看很有道理，但没有用，要指导现实工作还是要通过科学理性的分析：
- 企业管理者的认识问题。一部分企业所有者在日常的公司运作中并没有充分认识到企业人才的重要性，认为市场上有很多人在等着找工作，一个员工离职或者一些员工离职并不会对企业有太大的影响。
- 企业文化没有形成文化。还是马云说的：“阿里巴巴之所以能发展到今天，是因为我们坚持客户第一、员工第二、股东第三的准则。”阿里的企业愿景里有一条：做员工幸福指数最高的企业。这样说客户满意，员工认同，股东暗爽。虽然万华集团也非常注重企业文化建设，但新员工尤其是年轻员工对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位。咱们万华的员工发展目标是：由打工者向投资者转换。如何让员工从认同到践行，任重道远。
- 薪酬福利的市场竞争力不够。物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数的从业者而言，薪酬高是选择就业时首要选择条件。迅雷创始人陈浩说：两个人干四个人的活，发三个人的薪水，更容易招到厉害的人。我以前的同事从腾讯跳槽360，我问他360加班丧心病狂，为啥要去，他说发市场上1.5倍的工资， 干两个人的活，他乐意。
- 小细节造成的满意度低。赫兹伯格的双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。二是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任。保健因素没有得到满足会产生不满意，但得到满足不会产生满意；而激励因素得到满足会产生满意，但没得到满足不会产生不满。
- 业务发展前景不明朗。企业员工通常以自己的眼光去看企业的舞台有多大的规模，也会自己猜测企业到底能走多远。这是因为具有良好发展前景和社会声誉的企业会给员工在社交上带来自豪感。另一方面，如果从事的工作在市场竞争中处于劣势地位，长期打不开市场，或者得不到周围人的认可，员工就会感觉无论是在职位发展空间还是在薪资增长幅度方面都没法看到希望，然后选择离开。
五、研发人才招聘留用策略
由于研发人才的培训周期长，招聘难度大，企业应更加关注其工作稳定性以及思想动态。另外，研发人才由于有较高的专业知识素养，因此其在工作中希望从企业中获得的东西也在马斯洛需要层次中属于较高层，这体现在他们一般有更加明确的自我价值实现需求、获得同事的尊重并在工作中能够感觉到归属感。也恰恰是由于研发人才所具备的特点才决定着研发人才留用策略的特殊性。
- 建立人才观
任正非女儿孟晚州在清华的一番演讲也让我们认识到了华为所有的人才观，观念宏观大气。
70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！改变世界的就是你们！
华为用优秀的人才，培养更优秀的人才。华为需要什么样的人才？
胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。
坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。
洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。
2. 严进宽出的招聘策略
- 招聘需求及岗位分析
由于研发人员的岗位特殊性，招聘时间比较长，企业需要根据年度员工定编计划或者企业的部门人员流动情况，尽早确定招聘需求。对于研发岗位的招聘需求，首先根据要研发部门的人员需要情况，用详细合理且合乎招聘市场要求的语言确定好招聘要求以及岗位职责。
详尽明确的招聘要求以及岗位职责能够让用人部门以及应聘者很容易知晓所招聘的岗位日后所从事的工作内容以及从业要求。如果能够在岗位职责中体现该职位的发展方向以此给应聘者规划一个未来的发展方向则更能体现出企业所提供的平台。
- 招聘渠道的改进
互联网渠道发布收集应聘者主动投送的简历作为数据库资源，需要用人单位根据确定的搜索功能来锁定自己需要的人员简历，然后邀请面试。
- 试用期不合格果断淘汰
3. 绩效管理
鉴于金慧的特点，对于一般性研发职位可采用简单务实的绩效考核系统，例如 KPI 考核体系，而对于核心岗位人员则可采用 360 度全方位考核体系，对于管理层可采用 KIP 考核与 360 度全方位考核体系的结合方式。
研发人才的工作绩效有时也存在难以量化的情况，因此也需要根据研发对象以及进程的特殊性采用灵活多变的考核方式，而不可简单的以考核结果可量化来对研发人才的考核结果进行约束。
4. 薪酬管理
研发人才的薪酬应包括直接薪酬和间接报酬。直接薪酬包括工资、奖金和红利等，间接报酬主要是指雇主支付的社会保险、带薪休假等福利。我们认为，研发人才的薪酬管理应遵循以下原则:
公平合理原则。在进行研发人才的薪酬设计时要遵循内部一致性原则，即同一工作级别的薪酬标准应该基本一致。另外需要遵循的是纵向公平原则，即同一员工过去、现在、未来基本存在一个薪酬增长的延续性。即企业根据研发人才的工作年限、企业的经营利润、市场水平、还有研发人才的成长性给予一个合理比率的递增。
激励原则。根据研发人才处于需求理论的较高层次，即个人价值的体现、归属感以及是否能够获得尊重等，来对应的给予实现给予体现个人价值、获得归属感以及企业或员工给予研发人才的尊重等来实现激励的最终目标。
竞争优势原则。如果企业无法提供与市场相比较有优势的薪酬水平，企业的员工则会很快离开所服务的企业。毕竟，所有的雇员基本上都在一定程度上存在“上班赚钱”的理念。尤其是现今社会，离开了具有竞争力的薪资，中小型企业根本无法谈及录用、留用人才。研发人才的薪资竞争不仅仅体现在短期直接的薪酬待遇，长期间接或者说企业给予员工的一些隐性福利也会成为企业提供给研发人才薪酬的一种重要体现
5. 培训
研发人才培训能为企业带来长远的效益。培训不仅可以让员工工作技术以及素质方面得到提升，从而提升员工对企业的贡献度。同时，还可以降低了员工的流动性。
对研发人才的培训不仅仅包括专业技能与管理才能的培训，与其它岗位的员工相比，企业也会对研发人才更多的给予价值观、使命感的相关培训。使得研发人才能够更好与企业发价值观使命感更加贴合，从而进一步促进研发人才个人与企业的发展方向的一致性。
6. 企业文化建设
首先要确定“以人为本”的理念。研发人才只有热爱本职工作，喜欢所从事的职业，才会把企业当成自己的家。所以企业文化建设的本质在于确定人的中心地位，大限度的提高研发人才的全面素质，培养符合企业发展要求的研发人才，调动员工的工作热情，从而实现企业与研发人才共同成长发展的 高境界。
其次要树立正确的企业文化观念，形成企业文化融合员工价值观的有效途径。优秀的企业会把培养优秀的人才视为自己的社会责任。对于员工来讲，企业即实现人生价值的舞台，也是磨练和积累社会经验与个人财富的舞台。
另外企业的领导者要做出表率来支持和推动企业文化建设。企业领导者要缔造出高品质的企业文化包括正确的价值观以及行动准则，同时也注重业务能力的加强与提升。但要注意表率适度，免得把企业文化搞成个人主义的企业文化。
企业文化建设也需要结合研发人才的高层次需要，努力营造出可使研发人才实现个人价值的企业文化，同时形成一个互为尊重的工作气氛并使得研发人才对企业的一种归属感。
在今年的二十周年庆上活动中，腾讯总裁刘炽平代表总办正式宣布“青年英才计划”。
在这个计划里，有几个具体举措，一是将把20%的晋升机会给予年轻人，这将是硬性的百分比。第二个举措是将把腾讯管理层培养、识别、提拔年轻人的能力列入管理考核指标。在激励方面，腾讯将设立现有体系以外的奖励计划，用于激励有潜力、对公司未来很有贡献的青年人。
利用大公司的平台优势，为其员工提供巨大和丰富的资源、机会和成长空间。对于个人而言，可以在做事中提升自己的个人价值（专业水平、思维、格局、眼光、资源整合等），提升自己给公司带来的经济效益！
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